LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO

Cuando en un supermercado la encargada de góndola dice ¡De esos ya no hay! Y al encontrarlo se le contesta ¿y esto que usted dice que ya no hay, qué es? Es un buen momento para reflexionar algo como lo siguiente ¿Estarán mis subalternos tan faltos de interés como los empleados de este supermercado? ¿Estaré tomando mis mejores decisiones para que ellos actúen como yo quisiera?
Todas las organizaciones humanas buscan el éxito. Para alcanzarlo es clave que cada empleado comprenda desde su ingreso, cuál es la función para la que fue contratado, y qué papel juega para lo que desea obtener la organización. Para responderlas es necesario que todos los jefes tengan la visión de qué busca la empresa, y cuál es el aporte individual de cada uno de sus subalternos.
Como ejemplo de diferentes visiones de jefes, se pueden comparar a dos negocios que se dedican a lo mismo. El primero de ellos se considera “un taller de mecánica”, mientras que su competidor piensa en ser “una empresa de servicio, para que las máquinas del cliente funcionen con excelencia”. ¿Cuál de los dos negocios tendrá más éxito?
La selección del mercado, la definición del tipo de cliente, la identificación de sus fortalezas y oportunidades, son ejemplo del tipo de variables que deben conocer quienes dirigen una organización. Una definición de un estilo de empresa, involucra tanto la misión del negocio, su visión de futuro, sus valores, sus objetivos generales de largo plazo, así como el plan estratégico para alcanzarlos.
Para que en la práctica este esquema funcione, tan pronto como se defina, debe ser conocido y comprendido por todas las personas que la integran. Desde los altos ejecutivos hasta los empleados de menor nivel.
Podría ser que una visión planificadora como la mencionada, originalmente haya sido concebida en una gran pensada, de un genio, de esos de mirada perdida. Sin embargo no tendrá ningún significado real, si no es internalizada por todos y cada uno de los empleados. La internalización debe llegar al punto de que cada miembro la comprenda y viva intensamente. Como consecuencia, sus actuaciones estarán orientadas a la luz de la visión de la empresa, que ahora es su visión personal. Es el gran paraguas bajo el cual todos los empleados deberían trabajar.
Cuando no es así, suceden casos como el del guarda de un banco, que le cierra la puerta en las narices a un buen cliente, argumentando que ya es la hora del cierre. Sin pensar por un momento cual puede ser su motivación, el guarda le comunica algo como lo siguiente: “Lo siento, ya está cerrado”.
Cualquiera podría argumentar “El guarda tiene orden de cerrar a una determinada hora”. A alguna hora se deben concluir las actividades. La pregunta que se puede plantear es la siguiente ¿la habría dejado entrar, si se hubiera tratado de la madre del guarda?
Si ese vigilante comprendiera que su banco no paga intereses por los depósitos recibidos, y que sin embargo ese dinero se puede poner a trabajar, por lo que podría ganar intereses. Si comprendiera, que el monto de los aumentos salariales, los beneficios y otras prestaciones dependen de las utilidades del banco. Si alcanzara a visualizar que su estabilidad laboral depende de la estabilidad y solidez de la organización, es probable que reconsideraría su decisión, para dejar entrar a quien trae depósitos voluminosos. Aunque sean uno o dos minutos después de la hora del cierre.
Lo que sucede es que muchos guardas, mensajeros, recepcionistas, conserjes y en general personal de contacto con el cliente no conocen los propósitos de la organización a la cual pertenecen. Mucho menos los objetivos específicos, su misión, y la estrategia para alcanzarlos. En muchos casos solamente les han enseñado sus tareas, y aún hay casos en que ni siquiera se las han enseñado bien.
Peter Druker lo remarcó con el ejemplo siguiente: al preguntarle a un picapedrero sobre su hacer respondió: “Yo estoy picando piedra”, mientras otro dijo “Yo estoy ayudando a construir una catedral”.
Los países orientales han descubierto las fórmulas para que sus empleados trabajen con coraje y entusiasmo. El punto de partida de ese entusiasmo es el conocimiento preciso de lo que la empresa quiere. No son las técnicas de mercadeo las que los han conducido al éxito. Lo que los orientales dominan es el manejo de las motivaciones, que en definitiva se traducen en alta productividad y productos de alta calidad. Esta alta calidad, paralela a un precio razonable, ha conducido a los países de oriente a la conquista de los mercados mundiales.
El principal ejecutivo en las empresas japonesas es el gerente de Recursos Humanos. Nada más contradictorio en occidente, en donde esa posición es hasta menospreciada. Todos los ejecutivos tienen claros los conceptos relacionados tanto con la productividad como con la calidad. La alta productividad es consecuencia de una gran motivación a la eficiencia. La alta calidad es un concepto claro de la excelencia.
La calidad se controla desde cada puesto de trabajo. Si cada empleado trabaja con ganas de hacerlo bien, rápido, con eficiencia y sin desperdicios, contribuye para que el producto final sea barato y de alta calidad. Esta conciencia es la base en que se fundamenta el concepto de “calidad total”.
La administración de las motivaciones ha sido la clave del éxito del Japón. En oriente los niños lo aprenden desde su primera infancia. Corea, hace 50 años era un país subdesarrollado. En América Latina se podría salir del subdesarrollo más rápidamente, si todos los involucrados lo comprendieran. La búsqueda de la excelencia es una gran tarea de liderazgo, este liderazgo se gana con la actitud positiva hacia la gente.